La creciente complejidad de las métricas ESG: replantear cómo se evalúa el desarrollo del capital humano
En este artículo se explican los indicadores ESG que han proliferado con rapidez junto con el auge mundial de la inversión ESG. Nos centramos en cómo difieren los indicadores en cuanto a alcance y metodología, y en los elementos que podrían generalizarse en un futuro próximo. En esta entrega, destacamos el “desarrollo del talento”, uno de los principales indicadores del pilar “S” (Social) de ESG.
La expansión de la inversión ESG y la creciente complejidad de los indicadores
El interés por la inversión ESG y las finanzas verdes ha aumentado en todo el mundo. La inversión ESG es aquella que considera no solo la información financiera tradicional, sino también los factores ambientales (Environmental), sociales (Social) y de gobernanza (Governance).
Existen decenas de indicadores ESG principales que utilizan las principales instituciones de inversión del mundo al seleccionar las empresas en las que invertir. Esto incluye indicadores de distintos mercados. Cada indicador suele contener decenas o más elementos de evaluación.
Además, las organizaciones de calificación ESG difieren en los datos que evalúan y en cómo los evalúan. Sus criterios también se actualizan cada año.
Explicamos cómo evalúan el desarrollo del talento los principales marcos ESG, un indicador clave dentro del pilar “S” (Social) de ESG. En concreto, aclaramos cómo difieren el alcance y la metodología de evaluación entre los indicadores, utilizando perspectivas como la forma en que cada marco define la “formación” y el nivel de detalle de los datos exigidos. El capital humano es uno de los activos intangibles que generan valor para la empresa. Por lo tanto, el desarrollo del talento relacionado con el capital humano está estrechamente vinculado a la sostenibilidad corporativa.
Diferencias en los elementos de evaluación ESG entre las principales organizaciones de calificación
En el contexto de la inversión ESG se toman como referencia varias organizaciones de calificación importantes. Incluso cuando abordan el mismo tema, sus indicadores ESG suelen utilizar elementos de evaluación distintos. Esto se debe principalmente a diferencias de alcance y de metodología.
Definición de desarrollo del talento
“Desarrollo del talento” se utiliza habitualmente como término general para los programas y sistemas de formación ofrecidos a los empleados.
Según los Estándares GRI (*1) publicados por The Global Reporting Initiative (*2), la “formación” abarca todos los tipos de formación profesional e instrucción destinados a mejorar las competencias de los empleados, incluidos los cursos internos, las licencias de estudios remuneradas que ofrece la organización y la formación o educación externa que la organización financia total o parcialmente. En cambio, el acompañamiento in situ por parte de los superiores no se considera formación según la norma.
De manera similar, la división de estudios ESG de RobecoSAM (*3), adquirida por S&P Global en 2020, ofrece la SAM Corporate Sustainability Assessment (CSA) (el “indicador SAM”) (*4). Dentro de la amplia categoría de “desarrollo del talento”, el indicador SAM utiliza el término “Employee Development Programs” (programas de desarrollo de empleados) para las iniciativas dirigidas a mejorar o desarrollar las capacidades de los empleados.
Algunos ejemplos son el desarrollo de competencias según el puesto, el liderazgo, el coaching y la gestión. Algunos programas se dirigen a grupos específicos, como los empleados jóvenes o los directivos comerciales. Al mismo tiempo, el indicador SAM establece expresamente que no se incluye la formación necesaria para que los empleados desempeñen su trabajo y cumplan los requisitos mínimos.
Entre los elementos excluidos figura la formación en cumplimiento normativo, salud y seguridad en el trabajo (OHS), seguridad en el lugar de trabajo y temas similares. También se excluyen los programas de incorporación de nuevos directivos, la incorporación de recién graduados, la formación de becarios, la creación de sesiones de estudio internas y la compra de licencias de e-learning.
Algunas organizaciones de calificación consideran “desarrollo del talento” las iniciativas para empleados aunque no estén vinculadas a competencias específicas del sector ni a tareas del puesto en la forma descrita anteriormente. El Sustainability Accounting Standards Board (SASB) ofrece los SASB Standards (el “indicador SASB”) (*5), cuyo objetivo es promover la divulgación de información corporativa y apoyar la toma de decisiones de los inversores desde una perspectiva ESG mediante criterios de evaluación ESG.
El indicador SASB incluye como desarrollo del talento la formación relacionada con las normas laborales. Esto abarca la seguridad en el lugar de trabajo, la gestión de la salud, las medidas de riesgo y el cumplimiento normativo. También incluye la formación relacionada con normas culturales, como los sesgos, la discriminación, las microagresiones y el acoso (*6).
Otras organizaciones evalúan como desarrollo del talento las iniciativas empresariales que apoyan la carrera profesional de los empleados. Por ejemplo, el programa Nadeshiko Brand del Ministerio de Economía, Comercio e Industria de Japón (METI) (*7) reconoce a las empresas cotizadas con un sólido desempeño en la promoción de la participación y el ascenso de las mujeres. Desde la perspectiva del avance de las mujeres, evalúa las actividades internas de desarrollo del talento (*8).
Como iniciativas para aumentar el número de mujeres en puestos directivos y consejos de administración, el programa evalúa si las empresas ofrecen formación a directivos y a candidatos a futuros líderes, mejoran los entornos de trabajo y promueven prácticas de gestión adecuadas.
Además, también evalúa si las empresas ofrecen iniciativas que no se limitan a las mujeres. Estas iniciativas buscan impulsar un cambio de mentalidad entre los empleados y apoyar el desarrollo y el progreso profesional. Algunos ejemplos son los sistemas que permiten estudiar en universidades y escuelas de posgrado, tanto en Japón como en el extranjero, los permisos o excedencias para realizar voluntariado, las políticas que permiten trabajos secundarios para el progreso profesional y la ayuda económica o los permisos remunerados para cursar estudios de posgrado.
La formación que se contabiliza aquí se limita a los programas de participación obligatoria para los destinatarios. No se incluyen la formación voluntaria, la asistencia a conferencias ni la pertenencia a organizaciones.
Coste y tiempo
Muchas organizaciones de calificación evalúan el desarrollo del talento según cuánto invierte una empresa en capital humano. Se centran en el tiempo y el coste dedicados al desarrollo del talento.
El indicador GRI calcula las horas medias anuales de formación por empleado a partir de los datos del total de empleados. Lo presenta por categorías, como género, puesto (por ejemplo, alta dirección y mandos intermedios) y función (por ejemplo, funciones técnicas, administrativas y de fabricación).
El indicador SAM evalúa las horas medias anuales de formación por empleado. También evalúa el coste de formación por empleado. En este cálculo se excluyen los gastos operativos y los salarios del departamento responsable de la formación.
MSCI (Morgan Stanley Capital International) calcula índices de referencia reconocidos a nivel mundial. Dentro de ellos, el MSCI Japan Equity Human Capital Investment Index (el “indicador MSCI”) (*9) evalúa no solo los elementos anteriores, sino también los días de formación por empleado (*10).
Gestión laboral
Una gestión laboral adecuada sustenta la innovación porque favorece la eficiencia y la productividad de los empleados. Por este motivo, muchas organizaciones de calificación sitúan el desarrollo del talento como un aspecto de la gestión laboral. A menudo se trata junto con la salud y seguridad en el trabajo, la diversidad y temas afines.
En los ESG Risk Ratings de Sustainalytics (*11), el “capital humano” se incluye como una de las 20 cuestiones ESG materiales (Material ESG Issues). Dado que el capital humano requiere la gestión de los empleados por parte de las funciones de recursos humanos, abarca no solo el “desarrollo del talento”, sino también la “contratación”, la “diversidad” y las “relaciones laborales”, entre otros temas (*12).
El acceso a las oportunidades de participar en las iniciativas corporativas de desarrollo del talento es una medida de si un lugar de trabajo garantiza sistemas justos y equitativos. Esto es especialmente relevante cuando los empleados difieren por raza, género o categoría profesional.
Del mismo modo, las tres organizaciones de calificación analizadas anteriormente, GRI, SAM y MSCI, preguntan por la proporción de empleados que recibieron formación.
Además, algunas organizaciones establecen el desarrollo del talento como elemento de evaluación desde la perspectiva de los derechos de los trabajadores. Esto puede interpretarse como reflejo de una tendencia global en la que se espera cada vez más que las empresas supervisen toda la cadena de suministro.
El S-Ray rating de Arabesque (el “indicador S-Ray”) (*13) evalúa el tiempo y el coste de formación dedicados a los empleados a tiempo completo y a los trabajadores de toda la cadena de suministro (*14). Ejemplos de desarrollo del talento en S-Ray son la formación para desarrollar las competencias de los empleados a tiempo completo y la formación en materia ESG para los proveedores.
Los ESG Ratings de FTSE Russell (el “indicador FTSE”) (*15) evalúan la realización de formación en cuatro categorías del pilar social: “Salud y seguridad”, “Normas laborales”, “Derechos humanos y comunidad” y “Cadena de suministro”. Se refiere a la formación que aborda los contenidos de cada categoría (*16).
Estos elementos se revisaron y ampliaron en 2019 con el objetivo de reflejar las tendencias internacionales en los debates sobre derechos humanos en el ámbito laboral (*17).
Elementos de evaluación ESG avanzados que podrían generalizarse en un futuro próximo
Algunos indicadores ESG relacionados con el desarrollo del talento solo son adoptados actualmente por determinadas organizaciones de calificación. Pueden considerarse indicadores avanzados. Las empresas deberían tener en cuenta la posibilidad de que se adopten de forma más amplia en un futuro próximo.
Resultados del desarrollo del talento
Muchas organizaciones de calificación no se centran solo en los insumos, como los fondos y el personal, ni solo en los productos, como el contenido de los programas y los resultados del trabajo. También se centran en los resultados. Esto incluye en qué medida el desarrollo del talento contribuye al desempeño de la empresa y a la carrera de los empleados.
El cuestionario del indicador SAM incluye una sección en la que las empresas enumeran sus programas de desarrollo del talento. También pide a las empresas que describan los objetivos de los programas y los beneficios que aportan a la empresa.
Además, el enfoque SAM examina el compromiso de los empleados, la tasa de rotación, la eficiencia, la productividad, los ingresos, las promociones internas y la retención. Señala que busca evaluar el panorama general.
En esta sección se evalúa si las empresas son capaces de captar los efectos del desarrollo del talento tanto cualitativa como cuantitativamente. También se evalúa si cuentan con la capacidad de gestionar el talento de forma proactiva.
Este elemento también comprueba el propósito fundamental del desarrollo del talento. Ese propósito es contribuir al desempeño de la empresa y apoyar el logro de los objetivos estratégicos.
Dentro de los elementos de “capital humano” del indicador GRI, hay uno que pregunta por el porcentaje de empleados que reciben evaluaciones periódicas relacionadas con el desempeño laboral y el desarrollo profesional.
Este elemento examina en qué medida mejoran las capacidades individuales de los empleados gracias a las iniciativas de desarrollo del talento. También examina cómo contribuye esa mejora al capital humano del conjunto de la empresa.
Se espera que las empresas supervisen cómo se traducen las inversiones en desarrollo del talento en el conjunto de competencias y el desempeño de los empleados. También se espera que diseñen contenidos y sistemas de desarrollo del talento más eficaces.
En el cuestionario Nadeshiko Brand del Ministerio de Economía, Comercio e Industria (METI) de Japón, hay una sección sobre sistemas de formación y apoyo destinados a aumentar el número de mujeres en puestos directivos y consejos de administración y a apoyar el desarrollo profesional de cada empleado. Además, pregunta por la proporción de género y el número de promociones por ejercicio fiscal.
Con ello se evalúa el desarrollo del talento observando en qué medida contribuye al objetivo que persigue, a saber, el ascenso de las mujeres.
Desarrollo del talento relacionado con la gestión de la salud de los empleados
La conciencia sobre la importancia de la salud de los empleados ha aumentado aún más, en parte debido a la propagación mundial de la COVID-19. Este tema incluye tanto la salud mental como la salud física.
Algunas organizaciones de calificación evalúan si las empresas realizan formación orientada a mejorar los conocimientos relacionados con la salud de los empleados. Uno de los factores de fondo es la idea de que desarrollar talento con una sólida capacidad de gestión de la salud puede contribuir a contar con empleados sanos y competentes, reducir la rotación y permitir un crecimiento empresarial sostenible.
Cuando el indicador SASB evalúa la capacidad de una empresa para crear y mantener un lugar de trabajo seguro y saludable, incluye como objeto de evaluación los esfuerzos por promover normas y cultura corporativa mediante el desarrollo del talento (*18).
El programa Health and Productivity Stock Selection de Japón, a cargo del METI (*19), selecciona a las empresas que destacan en “gestión de la salud y la productividad”, partiendo de la idea de que las iniciativas empresariales en materia de salud son importantes para aumentar el valor corporativo a largo plazo.
Su cuestionario evalúa si los directivos reciben formación sobre medidas de mantenimiento y promoción de la salud de los empleados, y con qué frecuencia. También evalúa si se imparte a los empleados formación sobre temas de mantenimiento y promoción de la salud, como la salud mental y la prevención del cáncer.
La formación y la educación en este contexto pueden incluir e-learning, apoyo para preparar y obtener certificaciones destinadas a mejorar los conocimientos sobre salud, y viajes planificados para promover la salud física y mental (turismo de salud). La mera distribución de documentos de sensibilización no se incluye.
Otros elementos de evaluación ESG en discusión o en revisión
A continuación, presentamos temas en los que avanza el debate en el contexto del desarrollo del talento. Actualmente no son adoptados por las organizaciones de calificación ESG, pero podrían incluirse en los elementos de evaluación en el futuro.
Respuesta a los cambios en la demanda laboral
Se dice que la innovación tecnológica, incluidas la digitalización y la automatización, aumenta la escasez de talento en todos los sectores con competencias específicas. También aumenta la necesidad de mejora de competencias (upskilling) y de reciclaje profesional (reskilling) de los empleados.
El upskilling se refiere a adquirir competencias adicionales para ser más eficaz en el puesto actual. El reskilling se refiere a adquirir nuevas competencias, ya sea para pasar a un nuevo empleo o para adaptarse a cambios importantes en las competencias requeridas en el puesto actual (*20).
El Foro Económico Mundial (WEF) prevé que más de mil millones de personas adquirirán nuevas competencias de aquí a 2030. Esto se debe a una mayor adopción de la tecnología y a la creciente demanda de habilidades interpersonales como la comunicación y la empatía (*21).
Un informe de SASB prevé que aumentará la demanda de determinados conjuntos de competencias. Esto incluye el talento con formación STEM. También prevé escasez de mano de obra y mayor competencia (*22).
Además, las investigaciones han demostrado que centrarse en el desarrollo del talento para adquirir las capacidades adecuadas contribuye a la competitividad y a la solidez estratégica de la empresa.
Ante estas tendencias, la inversión en capital humano para reciclar profesionalmente a los empleados y mejorar sus competencias es cada vez más importante para la innovación, la productividad y la eficiencia.
Desarrollo del talento para trabajadores diversos
En los últimos años, la creciente atención a los derechos humanos y la pandemia mundial han contribuido a acelerar los debates sobre los propósitos corporativos, las iniciativas ESG y el talento. El enfoque empresarial se ha ampliado más allá del beneficio a corto plazo.
Ahora incluye perspectivas ESG a largo plazo, como garantizar la seguridad y la salud de los empleados y los clientes, asegurar la flexibilidad en los entornos de trabajo y apoyar y mantener las cadenas de suministro.
Al mismo tiempo, muchos inversores se fijan cada vez más en cómo reconocen y gestionan las empresas el talento al evaluar los factores de riesgo inherentes a las empresas.
Además de los cambios cuantitativos y cualitativos en la demanda laboral, los estilos y entornos de trabajo se están diversificando. En consecuencia, estas formas de trabajo multidimensionales podrían reflejarse en los principales indicadores en el futuro.
Por ejemplo, los trabajadores alternativos que cruzan las fronteras entre sectores y puestos, como los trabajadores externalizados, los empleados con contrato, los autónomos, los trabajadores de plataformas (gig workers) y los crowd workers, se han vuelto esenciales para las operaciones de muchas empresas (*23).
McKinsey Global Institute estima que, de aquí a 2030, 400 millones de trabajadores podrían perder su empleo debido a la automatización. También estima que, si se acelera la adopción de la automatización, hasta 800 millones de trabajadores podrían correr el riesgo de ser desplazados de sus puestos (*24).
A medida que muchas empresas emplean diversas formas de capital humano, aumenta el impulso para reevaluar los enfoques tradicionales de gestión del talento.
La inversión en desarrollo del talento aumenta el compromiso y la satisfacción de los empleados. Como resultado, mejora la calidad general del trabajo. En todos los sectores, se hace cada vez más hincapié en el desarrollo del talento para convertirse en un empleador preferido.
Cómo vincular de forma eficiente la información ESG con un mayor valor empresarial
Como se ha expuesto en este artículo, es importante comprender tanto las diferencias entre los indicadores ESG existentes como los indicadores ESG avanzados que están surgiendo.
Es probable que muchas empresas quieran aumentar las oportunidades de elevar el valor corporativo mediante la gestión y la inversión ESG. Muchas también quieren reducir los riesgos que podrían dañar el valor corporativo. La cuestión es cómo reducir esos riesgos y aprovechar esas oportunidades.
En primer lugar, es de vital importancia comprender con precisión esos riesgos y oportunidades. Sin embargo, para ello se requiere una perspectiva a largo plazo. También se requiere un análisis comparativo de una amplia variedad de datos ESG, no solo de la propia empresa, sino también de otras empresas y sectores.
Al mismo tiempo, existen decenas de indicadores ESG principales en distintos mercados. Cada indicador contiene decenas o más elementos de evaluación. Además, sus estándares se actualizan cada año
Por lo tanto, a muchas empresas no les resulta fácil comprender de forma continua y sistemática las tendencias ESG en distintos mercados de Japón y del extranjero de manera amplia. También resulta difícil hacer un seguimiento continuo a los riesgos y oportunidades empresariales que se derivan de esas tendencias.
Además, se necesita un análisis más profundo. Esto significa vincular cuantitativamente las tendencias identificadas y los indicadores ESG con los datos de negocio de la propia empresa, y traducir las conclusiones en estrategia empresarial. Esto requiere un considerable procesamiento de datos y esfuerzo operativo.
Incluso si se atiende solo a la “G” de ESG, existen muchos indicadores y métodos de cálculo distintos. La estructura analítica se vuelve muy compleja.
Para llevar a cabo de forma eficiente tanto el análisis amplio como el profundo, puede ser mucho más eficaz recurrir a un equipo de expertos especializados con conocimientos consolidados. En comparación con que cada empresa investigue y responda por su cuenta, un equipo especializado puede reducir pasos innecesarios y completar el mismo trabajo con mayor rapidez. Esto puede hacer que el enfoque sea a la vez muy eficiente y eficaz.
Este artículo presentó un ejemplo de tendencia ESG. En “cuoncrop” ofrecemos servicios como el “Diagnóstico 360° de la gestión ESG/ODS y apoyo a la mejora”. Lo hacemos mediante un equipo especializado en análisis de datos de gestión ESG, formado principalmente por profesionales con experiencia en empresas extranjeras de consultoría estratégica. También utilizamos conocimientos analíticos propios que incorporan IA.
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Las empresas interesadas en un enfoque analítico científico y eficiente para acelerar la gestión ESG pueden ponerse en contacto con “cuoncrop”.
División de Investigación de Tendencias Globales ESG de cuoncrop
*1 globalreporting.org/publications/documents/english/gri-404-training-and-education-2016/
*2 https://www.globalreporting.org/
*3 https://www.jpx.co.jp/corporate/sustainability/esgknowledgehub/esg-rating/04.html
*4 https://www.spglobal.com/sustainable1/en/csa
*5 https://www.jpx.co.jp/corporate/sustainability/esgknowledgehub/disclosure-framework/03.html
*7 https://www.meti.go.jp/policy/economy/jinzai/diversity/nadeshiko.html
*8 https://www.meti.go.jp/policy/economy/jinzai/diversity/r3chousahyou.pdf
*10 https://www.msci.com/eqb/methodology/meth_docs/JP_Human_Physical_Investment.pdf
*11 https://www.sustainalytics.com/esg-data
*13 https://www.jpx.co.jp/corporate/sustainability/esgknowledgehub/esg-rating/07.html
*14 http://arabesque.com/docs/sray/S-Ray%20Methodology%20v260.pdf
*15 https://www.jpx.co.jp/corporate/sustainability/esgknowledgehub/esg-rating/02.html
*16 https://research.ftserussell.com/products/downloads/FTSE-ESG-Methodology-and-Usage-Summary-Full.pdf
*18 https://www.sasb.org/wp-content/uploads/2020/05/HC-Briefing-Document_FINAL-for-web.pdf
*19 https://www.meti.go.jp/policy/mono_info_service/healthcare/kenkoukeiei_yuryouhouzin.html
*20 https://www.meti.go.jp/shingikai/mono_info_service/digital_jinzai/pdf/002_02_02.pdf
*21 https://www.weforum.org/agenda/2020/01/reskilling-revolution-jobs-future-skills/
*22 https://www.sasb.org/wp-content/uploads/2020/12/HumanCapitalBulletin-112320.pdf